Toyota: Hoe start je de creatieve motor?

CEO George Borst wilde niet afwachten tot de winst van Toyota Financial Services (TFS) zou afnemen. “Ik realiseerde me dat we een motiverende groepsmeeting nodig hadden om winstgevend te blijven”, zegt Borst. “Waarbij we elk proces, elke procedure en al onze producten – eigenlijk ons hele business model – onder de loep zouden moeten nemen. Om in de toekomst winstgevend te blijven, moeten we TFS helemaal op z’n kop zetten om te transformeren.”

Strategische Conversatie Sessie met 55 Top Leaders.

Borst gaf Ann Bybee, vice-president Strategische Planning bij TFS, het mandaat om een Strategische Conversatie Sessie van tweeënhalve dag te ontwerpen voor de 55 Top Leaders van het bedrijf, afkomstig uit verschillende bedrijfsonderdelen, functies en regio’s. Zowel Borst als Bybee legden de lat hoog. Ze wilden dat de sessie een gezamenlijk beeld van de toekomst zou opleveren, gebaseerd op de huidige zakelijke realiteit: het identificeren van kostenbesparende mogelijkheden en inspiratie voor het ontwikkelen van baanbrekende nieuwe business ideeën. De sessie moest uiteindelijk geloofwaardige business opties voor TFS opleveren, die direct ontwikkeld zouden kunnen worden. Niet alleen een lijst van leuke ideeën. “Het moest verder gaan dan alleen een brainstormsessie”, zegt George Borst. “Na afloop van de sessie wilde ik dat er duidelijke business opties zouden liggen, waar iedereen achter zou staan, die als vertrekpunt voor verdere implementatie konden dienen.”

Hoe we geholpen hebben: werken met het Business Model Canvas.

Om structuur en extern perspectief toe te voegen aan de sessie, schakelde Bybee de hulp in van innovation strategist Lisa Kay Solomon en Patrick van der Pijl, CEO van internationaal consultancy bureau Business Models Inc. en producer van het boek Business Model Generation. Patrick opende de sessie door de deelnemers te vragen het huidige business model van TFS te beschrijven met behulp van het Business Model Canvas. Ondanks een paar sceptici (“We weten al hoe ons business model eruit ziet”), doken er tijdens dit onderdeel verrassende aannames van de deelnemers op over belangrijke kwesties.

“Het was voor iedereen interessant om te horen hoeveel verschillende meningen er waren over fundamentele kwesties, zoals wie eigenlijk onze klant is”, vertelt Julia Wada, Group Vice President HR & Technologie. “Na deze openheid konden we vervolgens diepere strategische conversaties voeren over wie we waren en waar we heen wilden.”

Incrementele innovatie versus radicale innovatie.

Twee weken voor de sessie, hadden Ann en Patrick de deelnemers gevraagd om ideeën in te dienen over hoe TFS haar activiteiten zou kunnen voortzetten. Tijdens de sessie werden 60 van deze ideeën op een bord gerangschikt in drie categorieën: incrementele groeikansen, onmiddellijke kostenbesparende mogelijkheden en gedurfde radicale ideeën. Deelnemers waren teleurgesteld om te zien dat bijna 80 procent van hun ideeën pasten in de eerste twee categorieën. Op dit punt in het proces wilden ze eigenlijk veel radicaler denken: Hoe kunnen we de branche – op een goede manier – op z’n kop zetten? Uiteindelijk kwam de groep met vier mogelijke opties voor de toekomst van TFS. Eén daarvan was incrementeel – het verfijnen van het aanbod van verzekeringsactiviteiten. Maar drie waren revolutionair: Wat als TFS hét financiële merk voor klanten werd? Wat als TFS haar kosten halveert? Wat als TFS haar dealers zou verrassen met totaal nieuwe producten en diensten?

Sketching & Storytelling.

In kleine groepen maakten de deelnemers een gedetailleerd business model voor elk van deze vier richtingen. Ze bediscussieerden elk onderdeel met elkaar en schetsten hun ideeën. Vervolgens presenteerden de groepjes op een theatrale manier hun bevindingen: ze “vertelden” het nieuwe business model door het spelen van verschillende rollen: die van de consument, de dealer, de medewerker. Deze activiteit zorgde ervoor dat abstracte ideeën concreet gemaakt werden, omdat ze ondersteund werden door menselijke verhalen over winst en verlies. Na elk verhaal vroeg Patrick de deelnemers twee dingen: Wat vond je goed aan dit model? En waarom zou dit model nooit werken? De groepen werd gevraagd elke optie nader te onderzoeken. De opties werden vergeleken met het bestaande business model van TFS en onderliggende aannames en beperkingen werden gecheckt. Wat moet allemaal in orde zijn om deze strategische keuze succesvol te laten zijn? Met welke activiteiten zou TFS moeten stoppen?

Ideeën concreet maken.

Deze methode voor het verkennen van strategische keuzes was iets wat de groep nooit eerder had meegemaakt. “Mensen werden enthousiast over elkaars ideeën”, zegt Chris Ballinger, CFO van TFS. “Er komen altijd veel goede ideeën naar boven bij onze sessies, maar je wist nooit of deze dan ook echt werden opgepakt”, voegt Ballinger toe. “Deze keer hebben we de ideeën concreet gemaakt voordat we weer terug naar kantoor gingen en wisten we wat er moest gebeuren om ze werkelijkheid te laten worden. Iedereen uit de groep wilde hier wel aan meewerken, dat heb ik nooit eerder meegemaakt.”

De resultaten.

Drie factoren hebben deze TFS-sessie een succes gemaakt:

1. Deelnemers gingen alleen de gekozen business opties verder uitwerken. Te vaak gaan organisaties aan de slag met halfbakken ideeën. Bij deze sessie werd het Business Model Canvas gebruikt om alle belangrijke onderdelen van de business optie op een systematische manier in kaart te brengen.

2. De discussie richtte zich op de belangrijkste aannames van de opties in plaats van op persoonlijke posities. De deelnemers gaan aan de slag met het oplossen van problemen in plaats van elkaar de bal toe te spelen. Op deze manier werden de belangrijkste aannames achter elke optie verder uit gewerkt.

3. De visuele aanpak maakt de opties tastbaar en toegankelijk. Door te werken met het Business Model Canvas worden allen deelnemers uitgenodigd om actief deel te nemen.

Wat vond Toyota van de sessie?

Na afloop van de sessie, liet George Borst ons weten erg tevreden te zijn met de uitkomsten. Vaak kijken organisaties buiten hun organisatie voor het ontwikkelen en verfijnen van hun strategische plannen, terwijl de antwoorden veelal intern liggen. De tools die Patrick van der Pijl en Lisa Kay Solomon inzetten openen letterlijk deuren. Ze geven inspirerende voorbeelden en leiden je stap voor stap door het innovatieproces om unieke inzichten van deelnemers op te halen en een gezamenlijke visie te creëren. Dit leidt tot een krachtige gedeelde visie en een strategisch plan in combinatie met een praktisch uitvoeringsplan. En, als bonus, is het een enorm motiverende ervaring voor alle betrokkenen!”

Deze case study is verschenen in het boek ‘Moments of Impact: How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change’, geschreven door Chris Ertel en Lisa Kay Solomon (2014).