Iedereen heeft een point of view, een standpunt. Weinig durven op te staan. Mensen denken dat ze niet de juiste persoon zijn om dat te doen, omdat het niet in hun functieomschrijving staat. Het stond ook niet in mijn functieomschrijving: ik ben de CFO. Toch heb ik besloten om uit mijn comfortzone te stappen – de enige manier om een verschil te maken.
Hoe ontwikkel je een visie en strategie, die niet vanuit de directie komt, maar ontworpen is door de eigen mensen.
Een strategische visie oefening met meer dan 2000 mensen die bijgedragen heeft aan de visie van BNP Paribas Fortis.
Onze organisatie is laatst door lastige tijden gegaan. Je kon dat ook echt voelen aan de energie in de organisatie. De financiële crisis had effect, en de fusie tussen twee bedrijven (BNP Paribas en Fortis Bank) heeft gezorgd voor een een culturele disconnectie – en ik realiseerde me dat onze discussies te veel waren gefocust op gebeurtenissen uit het verleden. Mensen hadden hun vraagtekens bij onze bedrijfsidentiteit. Ik was het uiteraard eens met mijn collega’s maar zelfs deze gesprekken waren moeilijk en ontwrichtend.
Als een groot schip dat naar voren aan het zeilen is, denken we vaak niet dat we veel tijd hebben voor zelfreflectie. Maar ik voelde dat we een stap terug moesten nemen, te bepalen waar we stonden, en daarna weer vooruit gaan. Ik wilde niet onze problemen onder het tapijt vegen – we moesten erover praten ervan leren. En vanuit daar pas weer vooruit gaan.
Met al onze angsten, onzekerheden en twijfels voelde ik dat het tijd was om de focus te verplaatsen en vooruit te kijken. Hoewel het als CFO niet noodzakelijkerwijs mijn rol was, besloot ik om op te staan en het te laten gebeuren. In feite denk ik dat iedereen in onze organisatie in staat zou zijn om op te staan en nieuwe en bredere verantwoordelijkheden op zich te nemen dan waarvoor zij oorspronkelijk voor aangenomen zijn. Maar, als CFO, was ik een beetje verward: hoe kan ik me richten op de toekomst en niet alleen op de verwachte toekomst die ik met behulp van de cijfers kan voorspellen? Hoe zou de toekomst eruit zien?
Met veranderingen die snel gebeuren in de bankwereld, wist ik één ding zeker: cijfers vertellen niet het verhaal dat we nodig hebben. Evenmin zouden cijfers ervoor kunnen zorgen dat mensen in onze toekomst gaan geloven.
Voor mij is het duidelijk dat onze toekomst niet zozeer over cijfers gaat, maar over ons verhaal. En om ons verhaal op te bouwen, had ik niet alleen nummergedreven IQ nodig, maar ook emotioneel gestuurde EQ. Ik moest mensen zover krijgen om hun negatieve emoties los te laten en onze toekomst op basis van positieve gedachten te bouwen. We moesten gaan bouwen met wat er in ons DNA zit.
Ik was degene die durfde op te staan. Dat was nogal ongewoon, als je nagaat dat ik de cijferman was als CFO. Dit was eigenlijk de eerste keer in mijn carrière dat ik de noodzaak voelde om dit te doen. Zeker, ik had veel ervaring met leidinggevende posities. Maar deze bank zit in mijn DNA en ik wilde een toekomst ontwerpen die zou blijven bestaan. Ik geloof zeker dat mensen uit hun comfortzones moeten stappen en mee moeten helpen om het schip te laten varen, maar ik geloof ook juist dat je je een beetje comfortabel moet voelen om op te staan en mee te kunnen sturen. Dat wil niet zeggen dat het de eerste keer niet spannend is om op te staan. Ook ik was onzeker. Maar ik geloof dat onzeker zijn ervoor zorgt om meer open te staan voor nieuwe omgevingen. Je wordt gevoelig voor externe prikkels. En dit is waar je je visie zal vinden. Ik vond hem.
Operationeel georiënteerd, ik wist niet hoe we onze focus konden richten op de toekomst. Niemand in ons team deed dit. Maar ik dacht dat als ik de eerste stap voorwaarts zou zetten, zouden we er samen achter kunnen komen hoe we de volgende stap samen konden maken. Op dat moment realiseerde ik me dat ik een beweging aan het creëren was. Mensen die mee gingen doen, creëerden de energie die we nodig hadden om meer stappen te zetten. Door die energie werden nog meer mensen aangetrokken om ook mee te doen. We hadden nog geen duidelijk pad voor ogen bij het zetten van de eerste paar stappen, maar het voelde ons goed om ons eigen optimistische pad te creëren. Ik wist ook dat de meeste mensen in grote organisaties, zoals die van ons, het moeilijk zouden vinden om zich bij bewegingen aan te sluiten zoals die wij waren begonnen. Het is niet dat ze het niet willen. Het voelt gewoon het meest comfortabel om de huidige strategie door middel van actuele informatie uit te voeren. Dat leren we allemaal op school. Maar het gebruiken van de informatie van gisteren, om de strategie van gisteren uit te voeren is een slecht excuus om niet vooruit te gaan.
Alle informatie ter wereld garandeert geen succes als het op gisteren is gebaseerd. Natuurlijk kan je een derde partij inhuren om je visie en strategie te ontwerpen. Maar dan neem je geen verantwoordelijkheid om het er een succes van te maken.
Toen ik naar op durfde te staan, volgden anderen om samen te gaan bouwen aan onze toekomst. Toen we samen de eerste stappen namen, realiseerde ik me dat de meest interessante ideeën kwamen door het samenvoegen van mensen van verschillende afdelingen met verschillende ideeën. We wilden iets anders creëren dan wat we eerder gedaan hadden. We wilden niet gewoon onze ideeën op een stukje papier schrijven, en ze vervolgens vergeten. Om de visie echt door te voeren, geloofden we dat we samen moesten werken en niet moesten wachten op het Executive Committee. We wilden dat mensen van alle niveaus van de organisatie ons verhaal zouden kennen en vertellen.
Met verschillende mensen uit de organisatie, die allemaal andere dagelijkse verantwoordelijkheden hadden, begonnen we de eerste stappen te zetten. We verzamelden informatie, hadden gesprekken met klanten en synchroniseerden onze verhalen op een kaart. Het voelde voor mij als het begin van een sterke visie.
Later dat jaar organiseerden we een tweedaags evenement ‘Management University’: een kans om onze collectieve verhalen met elkaar te delen. Dit was geen klein evenement. Management University bracht 250 mensen vanuit over de hele organisatie en uit de hele wereld in gesprek over de toekomst van de bank. Voor mij was dit de perfecte tijd om de visie die waar ik en mijn (nu) 35-jarige kernteam aan hadden gewerkt dat afgelopen jaar, te delen en te valideren.
Ieder persoon, in het kader van onze beweging, moest een deel van ons verhaal vertellen aan de overige 250 mensen in het publiek. En, om het meer intiem te maken, besloten we geen normaal podium te gebruiken. We kozen voor een 360-graden stage met de presentatoren in het midden – in het hart van het gesprek. We besloten ook geen slides te gebruiken. We gaven TED-stijl keynotes die bedoeld waren om onze teams te inspireren.
Business Models Inc. was betrokken bij het ontwerpen van de nieuwe strategie bij BNP Paribas Fortis. Deze casestudy is meer gedetailleerd beschreven in ons boek “Design a Better Business.”