很多人會這樣認同，2019年是人類近代史的轉折年！許多產業在當年迎來營收新高峰，原本心懷樂觀展望2020；沒想到一場百年大疫，亟需擬定新的營運方針來拓展機會。尤其是最受影響的會展場館業者，更明白道出「過去幾十年累積的十八般武藝，現在要學習空杯理論，重新思考如何因應全新挑戰。」

擅長於策略設計，協助企業和創業家重新聚焦價值主張、商業模式的Business Models Inc. 方略（以下稱「BMI方略」）在疫情爆發期間，攜手安益集團高雄展覽館（以下稱「高雄展覽館」）重新定位並探索策略選項，進而找到潛在可行的新形態商業模式，並透過實際驗證，成功挖掘出企業的第二成長曲線。

化危機為轉機：重新定錨策略定位，擬定「未來智慧場館」兩大主軸

高雄展覽館為南台灣首座國家級場館，高雄展覽館總經理同時也是安益集團營運長涂宇欣表示:「帶著安益集團30多年國際會展經驗與資源，高雄展覽館的營運目標不僅是場地經營，一座國際級的會展場館更扮演推動產業發展的要角。」必須從場地提供者的角色成為會展產業發展的推動者，因此，商業模式策略發展的就不能受限於場館硬體，而是著眼於整體城市產業發展平台的建構，是國內會展產業營運決策者少有的DNA。

然而，隨著會展場館的日新月異，挾著更新穎的軟硬體設施，讓實體場館經營者必須為提升競爭力而有所作為。而疫情爆發，當邊境開始管控、限制社交距離，加速將實體會議展覽搬到線上，促使決策者轉型的決心及行動，才能帶著團隊突破重圍！

於是，BMI方略引導高雄展覽館透過「經營環境」洞悉當前的營運挑戰之後，接著重新思考策略定位，包含商業模式中最關鍵的價值主張、目標客層、以及收益流這三大區域，進行全盤式的評估討論、以及發想新可能性。

涂宇欣表示，在營運第六年營收曲線開始出現平緩線性，內部便開始思考整體策略的方向，籌組跨領域整合行銷團隊，著手國內外產業調研。在雙邊經歷多時互動且積極集思廣益之後，最終以『未來智慧場館』為核心價值主張，擘劃出雙軌發展的商業模式。其一是成為下一代的會展服務體驗提供者，聚焦數位科技作為未來科技展會的要角；第二是Living Space場域賦能者，提供跨產業科技應用開發服務商，使用此場域進行測試、驗證(PoS)，並以國際會展行銷專業，建構產業與創新應用服務商的科技交流平台(PoB)。

除了重新勾勒商模，也連帶重新思考目標客層，以及如何創造除了租金之外的多元收益流。BMI方略的客戶經理潘怡潔（Sharon Pan）提到，這個專案讓會展營運者的核心團隊，透過商模戰略的重擬過程，會逐漸影響到核心團隊面對新模式的態度與行為，「以前業務團隊是被動等客戶開需求，現在知道必須主動出擊，站在客戶角度思考，才能挖掘需求，進而重組自家產品服務，藉此擴大服務價值鏈，並帶來新的收益流。」

戰略完備後：概念轉化為具體服務原型，調整組織有效達成內外溝通

策略設計當然不會只有紙上談兵，BMI方略分享運用雙迴圈方法論，協助高雄展覽館的核心團隊在展開觀點，發想新模式後，進一步更務實的設計「如何將概念落實」的驗證測試計畫，透過跨領域整合行銷團隊協助業者於展會活動中導入創新應用，進行PoC驗證，讓策略從形而上的討論實際落地。

BMI方略的合夥人沈美君 （Diane Shen）表示，「我們發現讓客戶的核心團隊共同經歷『把概念轉化為具體服務』的過程，是轉型最重要的催化劑：一來對內增強組織成員的轉型信心，甚至讓更高領導層也看到相關投資是有機會形成新的成長曲線；二來是透過實驗，對外獲得市場的實際反饋，進而把每個prototype加以優化，提升市場能見度又帶來更多潛在客戶。」

商模、產品服務的再造，往往需要組織一起跟上轉型腳步，才不會造成策略先行但不易落實的狀況。涂宇欣解釋，「我們導入『變形金剛』思維，除了持續與內部進行溝通，同時也做了一件事，把原本有制度、效率導向的大企業體制，重新編製部分團隊，調整為有彈性、可靈活應變的小型組織，在疫情當下嘗試新佈局，達成一邊整隊、一邊培養團隊新技能的效益。」BMI方略的合夥人沈美君認為，高雄展覽館的核心團隊能在嚴峻的疫情下，找出新道路，「總經理不但負責今天的生意，也身兼探索未來機會的『實驗長 (Chief Experiment Officer)』，她的開放態度、願意作大膽嘗試、以及強大的執行力，是讓概念能進到市場驗證階段的重要推手。」