Mindpearl 決定從市場領軍者邁向產業顛覆者 — 而這意味著必須重新評估其主要的價值主張。剛開始接觸 Business Models Inc.（BMI）團隊時，Mindpearl 正努力與自己的客戶和團隊溝通，以正確認識這群人是誰及他們做過什麼，這是 Mindpearl 十五年來第一次決心重新審視自己的目標、重新自我定位。
從這瞬息萬變的（VUCA）世界中，褪去所有不必要的雜音、企業官方說詞以及團隊的被動性，Mindpearl 領導團隊開始發現組織文化和商業模式對企業的重要性，並由此揭開了 Mindpearl（重新）設計自家商業模式、品牌定位和企業形象的序幕。
總經理 Karin Dale 是這次組織「大翻修」的幕後推手，他解釋道，Mindpearl 於 1999 年起步，其後經歷了以瑞士航空公司（Swissair）為首的 11 家歐洲航空公司財團的管理層收購（management buyout），多年來一直陷於官僚辭令的紛擾，與公司真正的定位漸行漸遠。「無論在線上呈現方式，還是組織內部的思維方式，都是造成業務過於複雜化的原因」她談到，「所有的主管都對我們的工作充滿激情，但對內缺乏統一而清楚的溝通方式，更別說是要傳達給客戶的資訊了。」
削減干擾
剛接觸 BMI 時，擺在我們面前最大的難題就是網頁介面的設計：造訪我們官網的客戶和潛在客戶根本看不懂我們能為他們做什麼、提供什麼服務，因為頁面上充斥當時同業也都會放的產業術語，而我們得承認，這些內容對想找我們合作的各行各業根本沒有任何幫助。BMI 不只幫助我們消除了網站上的所有雜音（包含頁面中所有冗長紛亂的文字和物件），更帶著我們往前邁進一步。
建構一個內容更優、架構簡明，具友善引導且易於更新的網站，只是初步成效。我們意識到，不能再將發展數位媒體視為一種追趕潮流的行為 ── 我們需要對此進行策略面的投資，並要開始學習如何靈巧地運用它，而不是像過去一樣只保持封閉性的發佈頻率。但社群媒體畢竟不是我們提供的核心服務，所以我們聘請了好幾位這個領域的高手一起制定策略。
以人為本
我們正試著以自己的專業來建立客戶的信任，並藉此讓我們能夠成為引導客戶的角色，而非只能迎合需求；因此我們做到快速追蹤、持續開發，並憑一線服務體驗積極與客戶展開交流。
目前，我們為員工所做的事情和員工們為我們客戶做的事情，越來越具一致性。這讓「以顧客服務為核心」的客戶突然對我們產生極大的興趣；而且這讓我們擁有更高的自主權，可以選擇只與「將顧客服務視為共同核心目標的客群」展開合作。
商業模式創新
商業模式創新不斷刷新著人們的認知，同時給予人們能夠訴諸實現的力量，因為它能使人專注於其核心主張，讓你在行業術語和市場慣例中獨闢蹊徑，並講述一個貫穿整個組織的故事。BMI 為我們推進去蕪存菁的腳步，讓我們穿透表像，了解真正要做的是什麼，並發現做到這些一點都不複雜，甚至很簡單。
起初，邀請外部人員參與這樣深層次的合作，對某些管理階層而言，的確不太容易接受這樣的想法。然而，這並非一道不可逾越的障礙：隨著時間的推移，在堅持不懈的解釋和協作中，問題逐漸迎刃而解。
做到「隨遇而安」
這個過程會持續多久？它將為我們帶來什麼？我們將何去何從？個人期望、成本問題、淨效果如何？以上種種事項都亟待解決，儘管不知道最終目的地在何方，我們還是經常提醒自己，感到不安沒什麼大不了。而每次召開策略重新設計會議時，全體參與者的熱情，使我們在逆境中依然能坦然無懼地迎難而上。
更好更快
去年我們成功在西班牙的巴塞隆納和馬來西亞的吉隆坡擴點成功。過去，在我們決定要駐點到斐濟時，沒有人看好我們，當時團隊除了要適應斐濟的生活方式，還要抵禦來自熱帶島嶼陽光的誘惑；但現在我們在的斐濟服務中心推展的十分順利，並由 1200 名員工支援全天候的服務。
目前我們已經能在緊迫的時間內，成功在一個新地點掛牌營業，同時還使這一切看起來絲毫不費吹灰之力。在發現自己能夠勝任這些不可能的挑戰之後，更改變了我們的管理思維，並且讓我們仍不斷問自己：還能在哪方面做得更好、更快？
Mindpearl 于 1999 年開始作為專屬客服中心，其服務的核心和基礎是為 11 家歐洲航空公司聯合財團的客戶和乘客提供多語種、全天候的客戶支援服務。直到 2017 年，Mindpearl已經成功地將服務的觸角拓展至許多非航空業品牌，如今為航空、電信、零售和體重管理等產業的全球知名品牌提供客服中心解決方案，並根據需求，提供全天候、多國語言的服務。
[註] 本專案是與 TheSumOf 公司 的全球設計和品牌專家 Kevin Finn合作完成。