4 routes om innovatie te structureren.
In de zakenwereld van vandaag is innovatie een must om concurrerend te blijven, en om succesvol te zijn moet ze gepaard gaan met een klantgerichte houding. Dit stuk verkent vier verschillende paden om structuur aan te brengen in de 'zoek'-functie van innovatie, voor organisaties die werken in de tweede en derde horizon in plaats van de uitvoerende eerste horizon.
De zoekpaden voor innovatie.
De innovatiepaden worden ingedeeld als intern of extern, en gecentraliseerd of gedecentraliseerd. Interne innovatie gebeurt dicht bij de kernbusiness om nieuwe waardeproposities te ontwikkelen, terwijl externe innovatie buiten de bedrijfsgrenzen plaatsvindt en capaciteiten en perspectieven van buiten binnenbrengt. Gecentraliseerde innovatie gebeurt op breed organisatieniveau met steun van de leiding, terwijl gedecentraliseerde innovatie op businessunit-niveau gebeurt om de toekomstgerichte behoeften van een individueel team te bedienen.
Gecentraliseerd extern: open innovatiehubs.
Dit pad past bij organisaties die een team willen dat samenwerkt met externe partners of leveranciers om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen, meestal in de vorm van een innovatiehub, lab, incubator of venturefonds gericht op horizon 2 en 3. Voordelen zijn samenwerken met mensen buiten je eigen business en versnellen doordat je minder tijd kwijt bent aan nieuwe skills leren. De beperking is dat draagvlak in de rest van de organisatie lastig kan zijn.
Gecentraliseerd intern: één innovatieafdeling.
Dit pad past het best bij organisaties met een heldere focus waarvoor innovatie prioriteit is: één innovatieafdeling met zicht over businessunits heen, die innoveert voor horizon 2 en 3. Het team is makkelijk te managen met consistente standaarden en processen, en heeft gefocuste capaciteiten zonder hinder van businessunit-prioriteiten. Businessunits kunnen echter afhaken bij ideeën en het team als 'onvolwassen' of 'ineffectief' zien.
Gedecentraliseerd extern: community van practitioners en partners.
Ideaal voor businessunits met kleinschalige innovatie-initiatieven zonder eigen expertise: dit op horizon 2 gerichte pad besteedt innovatieprojecten informeel uit aan lokale partners, en vraagt strikte governance en genoeg innovatiekennis om dezelfde taal te spreken als de bijdragers. Het biedt een lean manier om te starten en opent de deur naar een breder netwerk van experts. Nadelen zijn moeilijk focussen op kerninitiatieven en het niet ontwikkelen van eigen capaciteiten; de themalabs van de gemeente Rotterdam, zoals BlueCity voor circulariteit, zijn een voorbeeld.
Gedecentraliseerd intern: innovatieteams per businessunit.
Het beste voor grote organisaties met meerdere businessunits in verschillende markten: elk businessunit organiseert zijn eigen innovatie met eigen budget, aangepast aan de eigen marktomstandigheden. Het is een schaalbare aanpak die aansluit op elke unit en barrières rond prioritering en middelen wegneemt. De beperking is verspreide governance en richting, met mogelijke duplicaten en inconsistenties.
Geen wondermiddel.
Er is geen wondermiddel voor innovatie, en veel middelgrote en grote organisaties combineren meerdere innovatiestrategieën, afhankelijk van het probleem dat ze proberen op te lossen. ING bijvoorbeeld omarmde zowel externe als interne innovatie met labs op vier centrale locaties: twee gericht op samenwerken met scale-ups en twee als incubator voor eigen initiatieven. Welke strategieën je kiest, hangt af van je businessmodel en je doelen.
Ideeën wordenactie.
Verken de mogelijkheden met Patrick van der Pijl en het BMI-team. Elke grote verschuiving begint met een gesprek.