打造創新架構的四條路徑｜對內對外集中分散

在執行上，想確保一切精準到位，先要有清晰具體、條理分明的策略。

在先前的文章中，我們談過在創新流程中導入架構的重要性。今天，我們將探討如何透過四條路徑，在創新的「搜尋」上建立架構──給要推動層次二或層次三的創新推動者，而不是給層次一的執行者。

創新路徑的元素包括「對內／對外」和「集中／分散」，其定義如下：

每條路徑都是執行上的一種策略，協助組織推動想達成的創新。

根據企業預期達到的目標，可以選擇執行一種或多種策略，以下是各路徑的注意事項。

集中–對外（開放式創新中心）：

適合想建立一個團隊，負責與外部合作夥伴或供應商合作，以開發具有新價值主張之新商業模式的組織，也很適合打算在既有產品或服務上，各自開發新想法的組織。

概述：聚焦於層次二和層次三的創新，企業必須具有前瞻性，對公司的未來發展有堅定的願景。實踐此類創新的方式，通常是設立創新中心或實驗室，可能是育成實驗室、自行籌募資金的組織，或者是在企業打造多個策略性新創公司的過程中，不斷演變的企業創新中心或實驗室。
好處：可以與業務範圍以外的人合作，跳脫個人或組織的能力限制。此外，與外部夥伴合作有助於加快速度──因為省下學習新技能和培養硬實力的時間。
侷限：一旦採取此種策略性想法，就很難從組織中沒有參與創新的其他部門上得到支持。在這種情況下，成熟的策略可以扮演指南針的角色──指出明確的重點，儘量減少「無限的可能性」。
案例：阿姆斯特丹史基浦機場（Schiphol）設立的創新中心，積極地與合作夥伴和供應商一起測試最新技術，同時尋求與 Hardt hyperloop 等新創公司的合作。

集中–對內（創新部門）：

最適合目標明確、把創新列為優先的組織。

概述：位於層次二與層次三的創新，需要單一的創新部門，該部門在組織的各事業部門之間有可見度，並能與各部門的團隊密切合作。
好處：由於在營運上採用一致的標準和流程，團隊會比較容易管理與維繫，也能確保團隊具備聚焦的能力，能不被事業部門的優先順序所干擾。
侷限：事業部門未必願意輕易地接受該部門的創新想法，尤其是缺乏妥善規劃的諮詢流程時。組織中的其他人可能會認為創新團隊「天真」或「低效」，因為他們並未實際執行該創新業務。
案例：以阿姆斯特丹和新加坡的 ING 實驗室為例，這些企業內部育成中心的目標，是利用自行架構的創新流程，在不同的價值範疇（如住房和貿易）開發全新的 ING 專案。另一個案例是沃爾瑪的 Store08，目標是在沃爾瑪的核心業務以外，開展另一項大事業。

分散–對外（創新實踐者和合作夥伴的社群）：

適合擁有小規模創新計劃、但缺乏專業知識在內部實踐的事業部門。

概述：通常是聚焦於層次二的創新，可以把創新專案非正式地外包給當地合作夥伴或支持者。會需要嚴格的治理框架和足夠的創新知識，才能用同樣的語言，與合作夥伴進行對話。
好處：啟動創新的精實做法，能為建立更多專家和合作夥伴的網絡邁出第一步。
侷限：此做法很難專注於單一關鍵專案，有時候也很難找到合適人選。此外，因為仰賴外部專家，事業部門無法培養在內部持續創新的能力。
案例：透過分散的做法，鹿特丹市善用其生態系──環繞特定主題設立了幾個實驗室，而非一個大型創新中心，例如 BlueCity，專注於循環和永續，另一個案例是鹿特丹行動實驗室。

分散–對內（事業部門的創新小組）：

最適合擁有多個事業部門、不同目標市場的大型組織。

概述：策略上，所有事業部門都用自有預算來推動創新，讓各個團隊都能根據所處市場的特定條件，進行研發和調整。
好處：此種可擴大規模的做法，能滿足特定事業部門的需求，依據優先順序和現有資源來消除潛在障礙。
侷限：從組織整體的創新策略面來看，這種做法會導致治理和方向的分散，跨事業部門的創新專案間，可能會出現互相重複、效率低落和缺乏一致性的情形。
案例：Google 產品團隊以自己的方式創新，同時與跨部門的不同團隊合作，以利共享研究成果。大家都知道，Google 的 20% 原則，讓員工能做自己想做的創新專案。

值得一提的是，這四種策略中，並沒有哪一個是創新的萬靈丹。因此，許多中大型組織會根據想要解決的問題，採取多種創新策略。

以上方提到的 ING 為例，他們透過在四個中心據點設立創新實驗室，同時進行對外和對內創新。其中，兩個創新實驗室致力於擴大規模（對外），而另外兩個實驗室則做為內部專案的育成中心（對內）。

總而言之，您選擇的策略，終究取決於商業模式以及投入資金。但我們相信有志者，事竟成。

打造創新架構的四條路徑